zoom-nov-2015

L’actualité récente est venue interroger le rôle et la place des directions des ressources humaines, ou plus généralement ce qu’on appelle la fonction « RH ». De quoi les directeurs-rices des ressources humaines sont-ils le nom aujourd’hui ?

Sont-ils les simples relais, sans réelle autorité, des décisions des conseils d’administration ? Peuvent-ils faire davantage que de respecter l’obligation administrative du plan de formation ? Dans un marché du travail en profonde mutation et dans un contexte où il est question de renforcer la négociation d’entreprise sur les questions d’emploi et de conditions de travail, quel est le vrai pouvoir des RH ? Que peut-on attendre d’un éventuel renouveau de la fonction ? Eléments de débats avec deux contributions de nos experts… pas toujours d’accord sur tout.

 

cathus« Replacer les RH au service d’un projet social fédérateur »

Par Frédéric Cathus, directeur du bureau de Lyon de l’ORSEU

 

La place de la fonction Ressources Humaines fait débat dans l’entreprise depuis longtemps, de façon encore plus accrue avec les crises économiques de ces 40 dernières années. Les RH sont perçues comme un acteur agissant seulement sur l’adaptation quantitative des effectifs (à la baisse la plupart du temps) sans que ses autres missions soient particulièrement valorisées. Il est d’ailleurs plus facile de trouver un DRH qui sait gérer des plans sociaux que d’en trouver un ayant l’expérience de plans d’embauche massifs. Cette image dégradée ou simpliste de la fonction est-elle une réalité ? Est-il possible de définir un champ d’intervention de la fonction à la fois plus exhaustif et plus en prise avec les réalités du monde du travail actuel et à venir ?

La fonction RH : trois missions principales

Trois attributions sont – depuis que la fonction existe – sous la responsabilité des RH :

  • L’administration du personnel : recrutement, départ de l’entreprise, paye, mutuelle, etc.
  • Les relations sociales : tout ce qui relève de la gestion des organisations syndicales et des instances représentatives du personnel
  • La gestion des compétences : formation, GPEC, etc.

Cette segmentation est restée très stable au fil du temps, alors que les entreprises subissaient de profondes mutations ; mutations que la fonction Ressources Humaines a elle-même subies.

Ainsi, ce n’est pas tant dans l’attribution de ces missions que la fonction a été chamboulée que dans les moyens pour les réaliser :

  • La mission relative à l’administration du personnel est de plus en plus externalisée. Nombre de bulletins de paye, par exemple, sont ainsi produits dans les pays à bas coût de main d’œuvre ;
  • La mission relative à la gestion des compétences, du fait des nombreuses restructurations, a aussi été en partie externalisée.Les cabinets de reclassement ont fait florès. Le travail de gestion des compétences est souvent limité à une portion congrue pour ne pas dire au simple respect des obligations administratives (le plan de formation par exemple) ;
  • La mission relative aux relations sociales, quant à elle, tient bon, et pour cause : c’est elle qui est à la manœuvre lors des phases de mutations. Difficile d’externaliser le directeur des ressources humaines ou le directeur des relations sociales… (quoique nombre de managers de transition occupent ces fonctions mais ils restent présents dans l’entreprise !).
Comment caractériser la valeur ajoutée de la fonction RH dans un contexte ou tout doit se quantifier ? Si l’on parvient à suivre l’activité des RH, parvient-on à en évaluer le sens ?

Quand on écoute des directeurs des ressources humaines, ils sont loin d’être les derniers à critiquer ces évolutions. Ils sont parfaitement lucides quant à la dégradation du poids de la fonction dans l’entreprise. Plusieurs questions peuvent être posées à ce stade :

  • Les directions des ressources humaines qui se placent – comme les autres fonctions de l’entreprise – en victime expiatoire des mutations du monde du travail depuis ces dernières décennies ne devraient-elles pas avoir davantage de poids dans les décisions de l’entreprise ?
  • D’autres champs d’attribution n’ont-ils pas émergé ces dernières années, sans que la fonction s’en empare toujours avec discernement ?
  • Enfin, que peut devenir à plus long terme la fonction ressources humaines avec l’évolution actuelle et à venir du monde du travail : organisation en réseau, télétravail, « uberisation » (*), etc.

(*) « Uberisation » : du nom de la société américaine de VTC (voitures de tourisme avec chauffeurs) Uber, ce concept désigne la menace d’un développement de travailleurs indépendants sollicités à la demande, par opposition à des travailleurs salariés bénéficiant de droits sociaux et d’une certaine régularité de leur travail

Les RH, outil au service de la direction ou facteur de régulation dans l’entreprise ?

L’alternative quant au rôle de la fonction ressources humaines peut être présentée de façon simple. D’un côté, on peut considérer que son seul rôle est un rôle d’adaptation quantitative des effectifs de l’entreprise au regard de l’évolution de son chiffre d’affaires. De l’autre, on peut formuler l’hypothèse qu’elle constitue un facteur de régulation de la vie de l’entreprise, à côté de la ligne managériale ou de la représentation du personnel.

La première hypothèse n’est pas à exclure, on peut même considérer que l’évolution de la fonction RH des dernières décennies tend à lui attribuer de plus en plus ce seul rôle.  Dans les médias, les RH sont parfois réduites au rôle de « la brute » ou du « méchant ». Il est vrai que dans certains cas, la fonction RH s’occupe avant tout de compter les effectifs. Sur le marché des DRH, certains sont connus pour être des « cost killers ». Pourtant, peu d’entreprises en arrivent là. Dans la plupart des entreprises, le/la directeur/rice des ressources humaines est la personne avec laquelle la représentation du personnel ira parler sinon avec confiance, tout au moins en sachant qu’elle sera écoutée.

La valeur ajoutée de la fonction RH est toujours plus difficile à caractériser que toute autre fonction dont le résultat peut être aisément quantifié : direction financière ou direction de la production par exemple. Les modèles d’organisation anglo-saxons, férus de chiffres, peinent ainsi à en suivre sinon le sens, tout au moins l’activité.

ScreenHunter_920 Nov. 12 17.05Car la véritable question est bel et bien celle du sens quand on veut évoquer la mission de la fonction RH. Par exemple, les contacts préalables que peuvent avoir un DRH et des organisations syndicales avant toute mutation d’ampleur ont du sens. Ces contacts n’ont pas pour seul but d’annoncer un chiffre de suppression d’emplois : ils permettent d’évaluer l’acceptabilité sociale de la mutation, ils constituent le premier jalon de la négociation à venir, ils permettent même parfois au DRH de recueillir des arguments permettant de diminuer le volume de suppression d’emplois. Est-ce suffisant ? Nous pensons que non et que la situation actuelle de la fonction RH doit être considérée avec un nouveau regard.

Des évolutions nécessaires de la fonction RH
Plus le monde du travail devient incertain, plus les salariés ont besoin de repères, d’aide, d’accompagnement, plus les salariés ont besoin que l’on s’occupe d’eux.

La perte de poids de la fonction au fil du temps ne saurait être niée. De moins en moins de DRH sont au comité exécutif ou au comité de direction des entreprises. Comment faire valoir dans ce cadre le point de vue des ressources humaines ? Notons aussi la faible participation des fonctions RH aux projets de mutations, sinon en aval quand la question de l’adaptation quantitative et qualitative des effectifs se pose. De notre point de vue, ce n’est pas seulement la gestion de ce type de projet qui est en cause. Ainsi, la fonction RH – et au-delà les spécialistes de ressources humaines – n’ont peut-être pas suffisamment réfléchi à proposer des argumentations montrant tout l’intérêt d’intégrer la faisabilité sociale d’un projet de mutation en amont du projet et non plus seulement en aval.

De plus, de nouvelles frontières RH ont émergé depuis 10 à 15 ans dont on peut dire qu’elles peinent encore à trouver un cadre de développement favorable au sein des directions des ressources humaines actuelles. Il s’agit de tous les champs relatifs à la santé et qualité de vie au travail, à la gestion des populations spécifiques (seniors, handicap, discrimination, hauts potentiels, etc.), aux questions d’employabilité interne et aussi souvent externe. Mais est-on sûr aujourd’hui que les DRH– au-delà de solliciter une nouvelle enquête sur le risque psychosocial – réfléchissent à ce que devrait être l’organisation du système de prévention de l’entreprise ? Qu’ils réfléchissent dès aujourd’hui à anticiper des mutations suffisamment en avance et éviter ainsi les ruptures brusques par PSE ou plans de départs volontaires ? Demain ce rôle devra être amplifié dès lors que les orientations stratégiques de l’entreprise seront mieux caractérisées. Les DRH réfléchissent-ils aux évolutions majeures du monde du travail tel que le télétravail ou le développement des nouvelles technologies ; ont-ils véritablement anticipé « l’uberisation » d’une partie des activités de services pouvant conduire à de nouvelles externalisations ? Combien parviennent à faire valoir que les « ressources » humaines sont un gisement d’innovation, de différenciation, de compétitivité et de rentabilité ?  Actuellement, le poids des DRH est trop faible pour peser sur les directions stratégiques. Développer une pensée précise et autonome sur ces différents sujets et sur ces évolutions pourrait leur permettre de regagner du poids et de mieux peser sur le débat stratégique.

Les RH connaissent bien évidemment leurs propres contraintes, mais il faut penser un nouveau cadre de référence pour la fonction. La fonction RH ne doit pas seulement se tenir en réaction aux évolutions du monde du travail mais aussi en force de propositions. L’idée selon laquelle la mission des ressources humaines serait impossible parce que les mutations seraient à la fois trop rapides et surtout imprévisibles est à battre en brèche. Plus le monde du travail devient incertain, plus les salariés ont besoin de repères, d’aide, d’accompagnement, plus les salariés ont besoin que l’on s’occupe d’eux.

Les exemples de restructuration brutale le montrent bien. Est-il possible de penser – dans de telles situations de crise – que les directions des ressources humaines ne s’attachent qu’à la gestion quantitative des effectifs dans des cas où le secteur est en profonde mutation et quand dans certains cas le lien social apparait comme distendu voir fracassé ? N’est-ce pas là le lieu et le moment pour un projet social fédérateur, sans lequel le lien entre les différentes catégories de salariés, entre les organisations syndicales et la direction de l’entreprise, entre le management et les salariés, resterait en l’état ? Définir un tel projet social fédérateur, n’est-ce pas dans les attributions de la fonction ressources humaines ? Si ce n’est pas dans sa mission, alors qui le fera ?

 

Jean-Luc Bizeur« Le rôle stratégique des DRH : et si tout cela n’était qu’un vaste malentendu ? »

Par Jean-Luc Bizeur, directeur de production de l’ORSEU

 

Pourquoi a-t-on souvent l’impression que le DRH ne connaît rien à notre travail et n’a d’ailleurs que peu de pouvoir dessus ? Le constat est fait par beaucoup de membres de Comités d’Entreprise présidés par des DRH. « Pourquoi notre CE est-il présidé par quelqu’un avec un si faible pouvoir ? » Est-ce parce que le DRH est peu compétent ? C’est fort peu probable. A-t-il perdu un pouvoir qu’il avait auparavant ? Toujours pas ! Il n’a simplement jamais eu de réel pouvoir stratégique !

ScreenHunter_921 Nov. 12 17.05Le Chef du Personnel, l’autorité paternelle

Rappelons-nous du bon vieux temps où peu d’entre nous étions nés. Le Responsable du Personnel (ou Chef du Personnel) était un personnage important de l’entreprise. Figure d’autorité, il veillait au bon fonctionnement du personnel. Son rôle était surtout administratif et disciplinaire : faire les embauches, les contrats, veiller aux horaires, sanctionner les fautifs. Figure paternelle, ce responsable du personnel n’avait pourtant pas d’apport stratégique à faire. Recrutement et promotions étaient des choix des dirigeants opérationnels.  Le travail était défini par les ingénieurs et surveillé par les contremaîtres. Notre bon Chef du personnel n’était là que pour réaliser administrativement le choix des autres. Sa vraie latitude de décision résidait surtout dans le pouvoir disciplinaire, d’où l’autorité conférée à ce poste. Analyser le travail (la façon dont les salariés réalisent leurs tâches de travail) n’a jamais été son rôle. Prendre des décisions stratégiques non plus, son rôle était de les accompagner.

Le responsable des relations  sociales, acteur des normes collectives

Puis est apparu le Responsable des Relations Sociales. Sa particularité était de considérer l’emploi dans sa dimension collective : discuter avec les instances représentatives du personnel, négocier des accords s’appliquant non pas à des individus mais à des catégories de salariés. Sans être un grand décisionnaire, le RRS avait un rôle de pilotage important. En catégorisant les salariés, en négociant avec les syndicats les rémunérations et les formes de passerelles professionnelles, son impact était plus important que notre bon responsable du Personnel. Le rôle sur le travail du RRS était cependant toujours faible. Le travail était toujours défini par les ingénieurs et responsables méthode. Le RRS était cependant devenu une sorte d’interface dont le rôle était d’adapter des règles collectives à des décisions stratégiques ou techniques qu’il ne prenait pas.

La définition des RH : « La fonction Ressources Humaines a pour mission de faire en sorte que l’organisation dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour améliorer la performance de l’organisation, tout en s’épanouissant ». Définition que l’on retrouve par exemple sur les sites du Ministère de l’économie ou encore de Pôle Emploi)

Le DRH et l’individualisation du salarié

Enfin vint le DRH ! Beau et portant bien la cravate (à l’origine les DRH étaient des hommes, ils ne se sont transformés en femme que récemment), son titre était mystérieux et porteur de promesses. Un « directeur »… ça dirige ! « Humaines » : on place enfin l’Homme (puis plus tard la Femme) au centre des préoccupations de l’entreprise. « Ressources », enfin : on n’a pas fait trop attention à ce terme (à tort), mais en tout cas il permet de faire une jolie liaison entre les mots « Directeur » et « Humaines ».

  • Le responsable du personnel travaillait dans la bonne vieille entreprise industrielle de nos grands-parents… „
  • Le responsable des Relations Sociales œuvrait dans la grande entreprise de nos parents.. „
  • Le DRH fait ce qu’il peut dans les grandes sociétés de service actuelles…

La notion de DRH indique que l’humain en tant qu’individu est le centre de la question. Exit la dimension collective ! Le DRH doit donc savoir parler de motivation, de compétences et de rémunération individualisée. Le DRH continue d’assurer l’administration classique (paie, contrat) mais le plus souvent avec des prestataires extérieurs dont il est le relais.  Pour le développement des ressources humaines (carrières, compétences, recrutement, formation, etc.), la responsabilité est partagée avec les managers opérationnels sous la contrainte financière imposée par d’autres sphères de l’entreprise. Les champs de décision du DRH sont faibles. Il devient une sorte de consultant interne coordonnant des prestataires externes au service des anciennes fonctions du Directeur du Personnel.  Bref, le DRH actuel utilise un langage très moderne mais n’a pas un pouvoir très étendu.

Le regard du PDG

Mettons-nous quelques secondes à la place d’un PDG (pas plus, on risquerait de s’y habituer !). Qui sont les dirigeants importants de mon entreprise ? En tête, le financier et surtout le contrôleur de gestion bien sûr ! Ce sont eux qui savent où se trouve la valeur dans l’entreprise. Le marketing qui sait comment vendre mes précieux services. Ensuite ? Les commerciaux sont bien sûr importants et il faut veiller à les faire bien travailler ! Et encore ensuite ? Le DRH « a pour mission que l’orga-nisation dispose du personnel nécessaire », comme le dit la définition du poste. Il est donc là pour faire appliquer la stratégie. Faut-il vraiment qu’il soit au Comité de Direction pour dire que le travailleur doit s’épanouir au travail ?

Le travailleur isolé

L’individu au travail est vu de façon isolée et se trouve d’ailleurs très seul. Les créateurs de normes ne sont pas dans la fonction RH (ils sont financiers ou au contact du client) et les contremaîtres ont disparu. Dans un monde de services, la proximité disparaît. Les ingénieurs qui côtoyaient les salariés sont devenus des contrôleurs de gestion œuvrant dans les sièges sociaux. Le management de proximité est souvent de faible ampleur avec peu de moyens et le DRH n’a que peu de poids sur tout ça. Deux conséquences en découlent : le salarié se retrouve isolé face aux contraintes de son travail et le RH n’a pas de pouvoir sur cette situation.

Un malentendu n’est pas un hasard

Revenons à notre DRH qui préside le Comité d’Entreprise. Il présente aux représentants du personnel des documents sur la stratégie de l’entreprise qu’il comprend mais sur lesquels il n’a que peu de poids. Le dialogue en CE entretient l’illusion. Le DRH garde son pouvoir disciplinaire, il représente donc toujours l’autorité mais sans avoir de pouvoir de décision sur le travail ou la stratégie. Ce dialogue aux fondements faibles permet à beaucoup d’entreprises de ne pas avoir à réguler collectivement l’emploi et le travail. Finalement, il s’agit d’un malentendu tout à fait utile…

le zoom sur… Faut-il désespérer des Directions des Ressources Humaines ?